領(lǐng)導力的重要性毋庸置疑。但在企業(yè)實踐中，領(lǐng)導力培訓的效果卻相當有限。
一方面，領(lǐng)導者們通過學習激發(fā)了提升自身領(lǐng)導力的愿望，卻難以轉(zhuǎn)化為長期、有效的行動;另一方面，組織領(lǐng)導力培訓及運用行為干預(yù)措施，需要花費大量的時間、人力、金錢，而其對企業(yè)業(yè)績的貢獻卻難以評估，導致企業(yè)雖然會定期組織領(lǐng)導力培訓，但常常流于形式，忽視實際效果。
究其原因，一是過分重視個人領(lǐng)導力，特別是核心領(lǐng)導的能力，而忽視了組織領(lǐng)導力的系統(tǒng)提升;二是過于注重領(lǐng)導力特質(zhì)的效仿，而忽視了領(lǐng)導力培養(yǎng)對整個組織績效的貢獻。
組織領(lǐng)導力是指企業(yè)各層級管理者的領(lǐng)導合力，反映了整個系統(tǒng)的領(lǐng)導力。高層領(lǐng)導力的確非常重要，它決定了企業(yè)的戰(zhàn)略高度;但企業(yè)目標的實現(xiàn)不僅取決于正確的戰(zhàn)略，更依賴于卓越的運營。
卓越的運營，在于各層級領(lǐng)導者能否有效領(lǐng)導下一層級員工，帶領(lǐng)他們完成績效目標。如何發(fā)展績效導向的組織領(lǐng)導力，是當前企業(yè)面臨的重要課題。
將領(lǐng)導力發(fā)展納入企業(yè)戰(zhàn)略
讓組織領(lǐng)導力的發(fā)展具有現(xiàn)實可行性，一個有效的方法就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計各層級領(lǐng)導力年度發(fā)展目標，并將這些目標嵌入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與管控體系中。
在通過BSC(Balanced Score Card，平衡計分卡)工具構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略地圖時，可以將績效導向的領(lǐng)導力發(fā)展目標，納入企業(yè)戰(zhàn)略地圖的“學習與成長”層面中進行規(guī)劃，該規(guī)劃由企業(yè)高管或戰(zhàn)略規(guī)劃部來完成。
這里以某民用棉制品企業(yè)為例，說明如何根據(jù)戰(zhàn)略目標需要，制定領(lǐng)導力發(fā)展規(guī)劃。由于堅持技術(shù)創(chuàng)新，該企業(yè)獨創(chuàng)了一項專利技術(shù)，這項技術(shù)使得醫(yī)用棉產(chǎn)品轉(zhuǎn)向民用棉產(chǎn)品生產(chǎn)成為可能。為此，該企業(yè)制定了“3~5年內(nèi)開拓棉材料的民用市場”的戰(zhàn)略目標。
為了支撐此戰(zhàn)略目標的達成，公司戰(zhàn)略發(fā)展部提出了兩大關(guān)鍵舉措：
產(chǎn)品策略：針對特定嬰幼兒棉制品開發(fā)應(yīng)用技術(shù);
市場策略：通過“線下鋪體驗店+線上電商渠道+品牌運作”的方式，力爭在3~5年內(nèi)做到國內(nèi)嬰幼兒棉制品市場第一。
由于這是一次重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新，要求各層級的領(lǐng)導者進行能力升級。為此，公司制定了各層級的領(lǐng)導力發(fā)展目標。
對領(lǐng)導力發(fā)展實行績效考核
根據(jù)領(lǐng)導力發(fā)展的年度目標，確定各級領(lǐng)導者的能力提升計劃后，領(lǐng)導者應(yīng)與下屬一起，將下屬的個人領(lǐng)導力發(fā)展目標與能力提升計劃轉(zhuǎn)化為工作計劃。
這種轉(zhuǎn)化將在上下級之間形成任務(wù)約定，而且，通過將工作計劃納入到企業(yè)績效考核體系，可以確保領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃的落地。以上文提到的某民用棉制品企業(yè)的渠道總監(jiān)領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃為例，說明如何將個人領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃轉(zhuǎn)化為工作計劃。
該領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃的對象是公司的渠道總監(jiān)，其上級為民用產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。此培養(yǎng)計劃為期一個季度，以培養(yǎng)渠道總監(jiān)的業(yè)務(wù)開創(chuàng)力為重點培養(yǎng)能力，其中，又以外部經(jīng)驗學習與轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)重心。
助下屬達成績效改進
領(lǐng)導對下屬的績效結(jié)果負責，這是最直接、最有效的領(lǐng)導場景。在這個場景中，各級領(lǐng)導者的重點是幫助下一層級領(lǐng)導者實現(xiàn)績效改進。
績效改進之父吉爾伯特(Thomas F.Gilbert)提出了著名的行為工程模型，該模型分析了影響績效的六層因素：信息、資源、激勵、知識、能力、意愿。
吉爾伯特指出，在幫助員工進行績效改進的六層影響因素中，環(huán)境因素對于績效結(jié)果起著決定性作用�？梢哉f，每一級領(lǐng)導都是自己下一層級的“環(huán)境營造者”，要為下屬提供“良好的績效改進環(huán)境”。
要讓下一級領(lǐng)導者有非常清晰的績效改進路線，各級領(lǐng)導者不僅要知道“做什么”，更應(yīng)該知道“怎么做”。所以，每一級領(lǐng)導者都應(yīng)該掌握教練技能，或者成為下屬的績效顧問，引導下屬共同尋找影響當前績效的最關(guān)鍵因素，尋求解決方案。
曾有一家SAAS財務(wù)軟件企業(yè)急需擴大業(yè)務(wù)，目標是快速占領(lǐng)5%的市場份額，盡管引入了營銷策劃公司幫忙提升銷售業(yè)績，但效果不明顯。
目標執(zhí)行的前3個月，業(yè)績僅有130單，客戶投訴不斷，成本高企。更讓銷售總監(jiān)困擾的是，由于銷售員業(yè)績少、提成低、離職率高。為了減少業(yè)務(wù)人員流失，銷售總監(jiān)不敢向銷售員提出業(yè)績要求。
而后借助吉爾伯特行為工程模型，銷售部門找到了影響業(yè)績的關(guān)鍵因素(見圖表4)。通過分析，該公司銷售總監(jiān)找到了改進業(yè)績的策略，并著手設(shè)定目標，設(shè)計客戶見證的宣傳材料，完善機制，銷售部門的業(yè)績得到了改善。銷售總監(jiān)在幫助下屬改進業(yè)績的同時，其能力也得到下屬的認可，自身影響力大大提升，即實現(xiàn)了領(lǐng)導力的躍升。
設(shè)計科學的領(lǐng)導力進階地圖
不同層級對領(lǐng)導者角色的要求不同，對于領(lǐng)導者從低階升到高階的轉(zhuǎn)型過程，企業(yè)需要有所規(guī)劃與培養(yǎng)。
為此，結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)人力資源部門、培訓部或領(lǐng)導力發(fā)展中心應(yīng)將員工分為不同的領(lǐng)導層級，綜合考慮崗位職責、角色轉(zhuǎn)換及績效關(guān)注點等因素。
例如，一家公司如果要將技術(shù)總監(jiān)晉升為某區(qū)域副總，需全面盤點該技術(shù)總監(jiān)的領(lǐng)導力進階培養(yǎng)。
首先，區(qū)域副總相較于技術(shù)總監(jiān)的職責，有哪些方面需要著重培養(yǎng)?區(qū)域副總應(yīng)該具有很強的業(yè)務(wù)思維和市場開拓能力，目前技術(shù)總監(jiān)是否具備該能力?其次，技術(shù)總監(jiān)的角色是管理某個研發(fā)團隊，進階為區(qū)域副總后，他是否能順利轉(zhuǎn)型為跨團隊管理的專家，是否能對區(qū)域的業(yè)績負責?能否超越短期績效思維，學會兼顧中長期的目標?
通過盤點我們可以初步判斷該技術(shù)總監(jiān)是否擁有勝任區(qū)域副總的能力，并進而設(shè)計進階培養(yǎng)方案。
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