我相信，所有HR的伙伴們都非常認(rèn)同“HR要懂業(yè)務(wù)”這句名言。不僅很多HR的前輩和大咖們分享交流了這方面的心得，而且我們?cè)谌粘９ぷ髦幸泊_實(shí)感受到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性。
令人欣喜的是，大家都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到懂業(yè)務(wù)成為懸在我們頭上的達(dá)摩克利斯之劍，這把利劍時(shí)時(shí)警醒原先自詡專業(yè)的我們要深入業(yè)務(wù)開展工作。
但令人遺憾的是，很多HR參加了大量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，了解公司運(yùn)營(yíng)的整體狀況，但回到現(xiàn)實(shí)后，又再一次拿起選、用、育、留的專業(yè)化武器，走向必將撞墻的不歸路。
所以我要問，HR要懂業(yè)務(wù)，然后呢?
1
能把業(yè)務(wù)變成HR嗎?
曾有人言，HR需要把業(yè)務(wù)的需求轉(zhuǎn)化為HR的語言，利用HR的專業(yè)知識(shí)去幫助業(yè)務(wù)解決問題。
比如，從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中找到業(yè)務(wù)的不足，站在人力資源的角度去分析如何改善和增進(jìn)效益，從而統(tǒng)一思想。
在目前HR和業(yè)務(wù)部門相對(duì)對(duì)立的狀態(tài)下，試圖用HR的專業(yè)知識(shí)告知業(yè)務(wù)部門存在的問題，并試圖提出解決方案并不可行，反而可能會(huì)引起業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸。
不僅要與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生良好的互動(dòng)關(guān)系，而且能夠與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生共鳴，在溝通中抽絲剝繭，站在業(yè)務(wù)部門的立場(chǎng)上，以潤(rùn)物細(xì)無聲的能力就問題的解決方案達(dá)到水到渠成的共識(shí)。
2
要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去
戴維尤里奇認(rèn)為，業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點(diǎn)。他提出：人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，真正有價(jià)值的人力資源活動(dòng)，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。
我認(rèn)為對(duì)尤里奇觀點(diǎn)完整的理解，可以借用我黨群眾路線的一句名言來表示，即“從群眾中來，到群眾中去”。因此，HR之于業(yè)務(wù)，應(yīng)該是“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”。
另外，平臺(tái)存在的價(jià)值就應(yīng)該是各方多贏，因此HR工作的成效應(yīng)該直接體現(xiàn)在推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展中，假使HR做得再多，但業(yè)務(wù)并未有任何改善，那請(qǐng)把那些HR的實(shí)踐都丟進(jìn)垃圾桶吧。
此時(shí)，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性應(yīng)該在于HR能夠迅速把握業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)。
舉個(gè)例子，如何才能招到業(yè)務(wù)部門心儀的員工。個(gè)人認(rèn)為，正確的姿勢(shì)應(yīng)該是HR與業(yè)務(wù)部門就用人的目的、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期、評(píng)估手段、存在風(fēng)險(xiǎn)等達(dá)成高度一致，此時(shí)HR應(yīng)該學(xué)會(huì)利用“業(yè)務(wù)知識(shí)”適當(dāng)?shù)娜グl(fā)掘和引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求，同時(shí)發(fā)揮他們自身引人的積極性和能量，不要簡(jiǎn)單的用諸如崗位、薪酬，甚至流程等規(guī)定粗暴的拒絕業(yè)務(wù)部門的想法。
3
與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生直接的聯(lián)系
如果說“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的終極意義，我認(rèn)為應(yīng)該是把HR的活動(dòng)與公司整體的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)之間產(chǎn)生直接的聯(lián)系。根據(jù)拉姆查蘭《CEO說：像企業(yè)家一樣思考》一書中所說：
每個(gè)公司的本質(zhì)都是一樣的，商業(yè)智慧要求我們了解賺錢的各個(gè)環(huán)節(jié)，而賺錢的業(yè)務(wù)由四個(gè)基本要素組成：現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率(利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及消費(fèi)者，業(yè)務(wù)中任何其他要素都是由此產(chǎn)生的。
我們的業(yè)務(wù)是否在產(chǎn)出現(xiàn)金?是否獲得了很好的資產(chǎn)收益率?我們是否留住了顧客?這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在持續(xù)增長(zhǎng)中?如果對(duì)這些問題的回答都是肯定的，那么直覺就會(huì)告訴你，你的業(yè)務(wù)運(yùn)行得很好。
相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集團(tuán)公司，最終也必將變得舉步維艱。
同時(shí)，查蘭在書中將CEO達(dá)成目標(biāo)的商業(yè)智慧聚焦在四個(gè)方面：
進(jìn)取者勇往直前——建立人崗匹配，處理人崗匹配;
打造齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)——建立高效的溝通執(zhí)行機(jī)制;
做什么和如何做——戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵;
找準(zhǔn)自己的定位——重建創(chuàng)業(yè)精神。
HR看到這邊是否會(huì)有虎軀一震的感覺，前兩者不正是我們的本職工作嗎?這難道不能證明我們的工作必定能夠與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生直接關(guān)系嗎?但，這是一個(gè)美好的方向，讓我們渾身充滿了力量，現(xiàn)實(shí)中仍然存在著大量的困難和挑戰(zhàn)。
大部分HR都認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)在工作中的重要作用，但我們對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用仍停留在自己專業(yè)的小圈子里，審視數(shù)據(jù)的目的在于控制部門費(fèi)用和成本。
我認(rèn)為，未來HR的行為應(yīng)該能與企業(yè)最重要的三張表即資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金損益表發(fā)生直接聯(lián)系。
此時(shí)，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要意義在于，我們應(yīng)該了解這三張表及三張表之間的關(guān)系和變化的源頭，只有了解這些，我們才能夠根據(jù)實(shí)際創(chuàng)造出屬于自己工作的數(shù)據(jù)模型，并將其與三張報(bào)表關(guān)聯(lián)起來。
我相信很多HR仍在糾結(jié)什么程度才叫“懂業(yè)務(wù)”。但我想說的是，學(xué)會(huì)從外而內(nèi)，要利用“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”來改變我們的思維模式，轉(zhuǎn)變我們的工作方法。
如果我們僅僅在知識(shí)層面“懂業(yè)務(wù)”，但在思維層面仍停留在原來的水平，那這種“懂業(yè)務(wù)”不要也罷。
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