領(lǐng)導(dǎo)力的重要性毋庸置疑。但在企業(yè)實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的效果卻相當(dāng)有限。
一方面，領(lǐng)導(dǎo)者們通過(guò)學(xué)習(xí)激發(fā)了提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的愿望，卻難以轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期、有效的行動(dòng);另一方面，組織領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)及運(yùn)用行為干預(yù)措施，需要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力、金錢，而其對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)卻難以評(píng)估，導(dǎo)致企業(yè)雖然會(huì)定期組織領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，但常常流于形式，忽視實(shí)際效果。
究其原因，一是過(guò)分重視個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的能力，而忽視了組織領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)提升;二是過(guò)于注重領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的效仿，而忽視了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對(duì)整個(gè)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)。
組織領(lǐng)導(dǎo)力是指企業(yè)各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)合力，反映了整個(gè)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力。高層領(lǐng)導(dǎo)力的確非常重要，它決定了企業(yè)的戰(zhàn)略高度;但企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅取決于正確的戰(zhàn)略，更依賴于卓越的運(yùn)營(yíng)。
卓越的運(yùn)營(yíng)，在于各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能否有效領(lǐng)導(dǎo)下一層級(jí)員工，帶領(lǐng)他們完成績(jī)效目標(biāo)。如何發(fā)展績(jī)效導(dǎo)向的組織領(lǐng)導(dǎo)力，是當(dāng)前企業(yè)面臨的重要課題。
將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展納入企業(yè)戰(zhàn)略
讓組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)可行性，一個(gè)有效的方法就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力年度發(fā)展目標(biāo)，并將這些目標(biāo)嵌入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與管控體系中。
在通過(guò)BSC(Balanced Score Card，平衡計(jì)分卡)工具構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略地圖時(shí)，可以將績(jī)效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展目標(biāo)，納入企業(yè)戰(zhàn)略地圖的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面中進(jìn)行規(guī)劃，該規(guī)劃由企業(yè)高管或戰(zhàn)略規(guī)劃部來(lái)完成。
這里以某民用棉制品企業(yè)為例，說(shuō)明如何根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)需要，制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。由于堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，該企業(yè)獨(dú)創(chuàng)了一項(xiàng)專利技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)使得醫(yī)用棉產(chǎn)品轉(zhuǎn)向民用棉產(chǎn)品生產(chǎn)成為可能。為此，該企業(yè)制定了“3~5年內(nèi)開拓棉材料的民用市場(chǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
為了支撐此戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，公司戰(zhàn)略發(fā)展部提出了兩大關(guān)鍵舉措：
產(chǎn)品策略：針對(duì)特定嬰幼兒棉制品開發(fā)應(yīng)用技術(shù);
市場(chǎng)策略：通過(guò)“線下鋪體驗(yàn)店+線上電商渠道+品牌運(yùn)作”的方式，力爭(zhēng)在3~5年內(nèi)做到國(guó)內(nèi)嬰幼兒棉制品市場(chǎng)第一。
由于這是一次重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新，要求各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行能力升級(jí)。為此，公司制定了各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展目標(biāo)。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)行績(jī)效考核
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的年度目標(biāo)，確定各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的能力提升計(jì)劃后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與下屬一起，將下屬的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展目標(biāo)與能力提升計(jì)劃轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃。
這種轉(zhuǎn)化將在上下級(jí)之間形成任務(wù)約定，而且，通過(guò)將工作計(jì)劃納入到企業(yè)績(jī)效考核體系，可以確保領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃的落地。以上文提到的某民用棉制品企業(yè)的渠道總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃為例，說(shuō)明如何將個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃。
該領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象是公司的渠道總監(jiān)，其上級(jí)為民用產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。此培養(yǎng)計(jì)劃為期一個(gè)季度，以培養(yǎng)渠道總監(jiān)的業(yè)務(wù)開創(chuàng)力為重點(diǎn)培養(yǎng)能力，其中，又以外部經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)重心。
助下屬達(dá)成績(jī)效改進(jìn)
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)，這是最直接、最有效的領(lǐng)導(dǎo)場(chǎng)景。在這個(gè)場(chǎng)景中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重點(diǎn)是幫助下一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)。
績(jī)效改進(jìn)之父吉爾伯特(Thomas F.Gilbert)提出了著名的行為工程模型，該模型分析了影響績(jī)效的六層因素：信息、資源、激勵(lì)、知識(shí)、能力、意愿。
吉爾伯特指出，在幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的六層影響因素中，環(huán)境因素對(duì)于績(jī)效結(jié)果起著決定性作用�？梢哉f(shuō)，每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都是自己下一層級(jí)的“環(huán)境營(yíng)造者”，要為下屬提供“良好的績(jī)效改進(jìn)環(huán)境”。
要讓下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者有非常清晰的績(jī)效改進(jìn)路線，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要知道“做什么”，更應(yīng)該知道“怎么做”。所以，每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該掌握教練技能，或者成為下屬的績(jī)效顧問(wèn)，引導(dǎo)下屬共同尋找影響當(dāng)前績(jī)效的最關(guān)鍵因素，尋求解決方案。
曾有一家SAAS財(cái)務(wù)軟件企業(yè)急需擴(kuò)大業(yè)務(wù)，目標(biāo)是快速占領(lǐng)5%的市場(chǎng)份額，盡管引入了營(yíng)銷策劃公司幫忙提升銷售業(yè)績(jī)，但效果不明顯。
目標(biāo)執(zhí)行的前3個(gè)月，業(yè)績(jī)僅有130單，客戶投訴不斷，成本高企。更讓銷售總監(jiān)困擾的是，由于銷售員業(yè)績(jī)少、提成低、離職率高。為了減少業(yè)務(wù)人員流失，銷售總監(jiān)不敢向銷售員提出業(yè)績(jī)要求。
而后借助吉爾伯特行為工程模型，銷售部門找到了影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素(見圖表4)。通過(guò)分析，該公司銷售總監(jiān)找到了改進(jìn)業(yè)績(jī)的策略，并著手設(shè)定目標(biāo)，設(shè)計(jì)客戶見證的宣傳材料，完善機(jī)制，銷售部門的業(yè)績(jī)得到了改善。銷售總監(jiān)在幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)的同時(shí)，其能力也得到下屬的認(rèn)可，自身影響力大大提升，即實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的躍升。
設(shè)計(jì)科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階地圖
不同層級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者角色的要求不同，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者從低階升到高階的轉(zhuǎn)型過(guò)程，企業(yè)需要有所規(guī)劃與培養(yǎng)。
為此，結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)人力資源部門、培訓(xùn)部或領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心應(yīng)將員工分為不同的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，綜合考慮崗位職責(zé)、角色轉(zhuǎn)換及績(jī)效關(guān)注點(diǎn)等因素。
例如，一家公司如果要將技術(shù)總監(jiān)晉升為某區(qū)域副總，需全面盤點(diǎn)該技術(shù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階培養(yǎng)。
首先，區(qū)域副總相較于技術(shù)總監(jiān)的職責(zé)，有哪些方面需要著重培養(yǎng)?區(qū)域副總應(yīng)該具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)思維和市場(chǎng)開拓能力，目前技術(shù)總監(jiān)是否具備該能力?其次，技術(shù)總監(jiān)的角色是管理某個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)階為區(qū)域副總后，他是否能順利轉(zhuǎn)型為跨團(tuán)隊(duì)管理的專家，是否能對(duì)區(qū)域的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)?能否超越短期績(jī)效思維，學(xué)會(huì)兼顧中長(zhǎng)期的目標(biāo)?
通過(guò)盤點(diǎn)我們可以初步判斷該技術(shù)總監(jiān)是否擁有勝任區(qū)域副總的能力，并進(jìn)而設(shè)計(jì)進(jìn)階培養(yǎng)方案。
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